Clinic Diary
クリニック奮闘記
Clinic Diary
クリニック奮闘記
「院長、少しお時間をいただけますか」
10月の終わり、診察が終わった夕方に、受付チーフの田村さんがそう言って診察室の入口に立った。手には白い封筒があった。うちは駅前の精神科・心療内科クリニックで、職員は常勤とパートを合わせて11名。開業から6年、受付と医療事務を支えてきた田村さんの退職願だった。
（辞めたい理由なんて、1度も聞いたことがなかった。いや、聞こうともしていなかったのか）
引き止めの言葉を探しているうちに、彼女のほうから静かに話してくれた。月初のレセプト請求の時期になると、患者さんの電話対応と点検作業が重なり、毎月のように残業になる。何度か口にしかけたが、診察を終えた院長が疲れている姿を見ると、言い出せなかったという。
「先生は忙しそうだったので」。その言葉が、封筒の重さより胸にこたえた。
振り返れば、私は職員に「困ったことがあったらいつでも言ってね」と声をかけてきたつもりだった。患者さんの話を聞くのが仕事の精神科医が、足元の職員の声を聞き逃していた。皮肉な話である。
（言っていいよ、は言えるよ、とは違う。聞かれて初めて話せる人のほうが、むしろ多いんじゃないか）
職員の側に立てば、事情は見えてくる。院長は診察室で患者さんと向き合い続けている。そこへ「請求の件で相談です」と入っていくには、相当の勇気がいる。しかも、小さな不満ほど「こんなことで院長の手を煩わせてはいけない」と引っ込められる。小さな不満が積み重なった先にあるのが、退職願である。
採用と教育にかけた時間と費用を考えれば、中堅職員が1人抜ける損失は、見た目の人件費よりはるかに大きい。田村さんの穴は、受付の業務だけでなく、新人への指導や患者さんとの信頼関係にまで及ぶ。この損失を、私はこれまで経営の数字として見たことがなかった。
試しに、自院の数字で置き換えてみた。求人広告の掲載費、面接に割いた時間、入職後の半年間の教育にかかる先輩職員の工数を足すと、年間の請求書では見えない金額になる。経営者として、これを「たまたま起きた不運」として片づけてはいけない。
幸い、田村さんは退職願を預けたまま、1週間だけ考える時間をくれた。その間に、私は事務長代わりを務めてくれている看護師の中村さんに相談した。「職員全員と、定期的に個別面談をするのはどうだろう」。
中村さんの答えは意外なほど現実的だった。「院長、面談が続かない医院の多くは、時間が決まっていないんです。決めておけば、やれますよ」。そこで、次の3点だけを決めた。
11名全員だと、月に165分である。週に直すと40分ほどにすぎない。以前、院長の時間はどこへ消えるのか ― 診療の外にある経営の仕事を、週90分の時間割に変えるという記事で書いた枠の中に、収まりきる。（これは経営の仕事なんだ。気が向いたらやる雑談じゃない）と、自分に言い聞かせた。
初回は田村さんだった。聞くことは、あらかじめ3つに絞った。今月いちばん負担だった業務は何か。逆に、やりがいを感じた場面はどこか。院長に変えてほしいことは何か。
精神科の診察で身につけた癖がここで役に立った。相手の話を遮らない。沈黙を怖がらない。答えを急がせない。田村さんは最初こそ遠慮がちだったが、5分を過ぎたあたりから、堰を切ったように話し始めた。
請求の点検をしながら電話を取ると、どちらも中途半端になる。入力ミスに気づくのが遅れて、返戻のたびに自分を責めてしまう。新人の指導も、自分の手が空いたときにしか見られない。話の中身は、どれも仕組みの問題だった。田村さん個人の努力や遠慮の問題ではない。
（この人は、ずっと1人で抱えていたんだな。能力が足りないどころか、頑張りすぎていた）
面談が終わるころ、田村さんがぽつりと言った。「この前の研修の時間も、実は本当にありがたかったんです」。研修といっても、特別な時間を設けたわけではない。日々の業務の中で、私が点数の根拠を1つずつ説明していただけだ。それでも彼女には、自分が成長している実感として残っていたらしい。（教える側が気づかないところで、職員は見ているんだな）
田村さんの話を受けて、月初の請求業務に誰が何時間かけているのかを、中村さんと2人で洗い出した。診療が落ち着いた木曜の夜、チェックシートを前に2人で付箋を貼っていった。
点検、入力の確認、返戻の対応、患者さんへの説明。数えてみると、月初の5営業日で、田村さんと医療事務のパート2名に作業が集中していた。電話や窓口の対応を挟むため、実際の拘束時間はもっと長い。
ここで私は、レセプトの外注を選択肢に入れて考えた。外注すれば解決する、と短絡的に決めたわけではない。自院に残す仕事と、手放す仕事を切り分けるための材料として、他の医院がどう運用しているのかを知りたかった。レセプト代行・レセプト請求代行サービスの内容を読み、点検や提出準備のどこまでを任せられるのか、窓口での患者対応は誰が持つのかを、実務の目線で確認した。
（任せるなら、請求の責任は院長の私にある。それでも、職員が夜に残って数字を追う状態を、そのままにしてはおけない）
結論はまだ出していない。ただ、面談をしなければ、この問題は表に出ないまま、田村さんの退職という形でしか現れなかったはずだ。
他の職員との面談でも、似た話が出てきた。入って半年の医療事務の山本さんは「レセプトの意味が分からないまま入力している」と話した。パートの佐藤さんは「午後の診察前に、患者さんの対応が重なると焦る」と言った。立場が違えば、困りごとの種類も違う。
声を聞くだけで終われば、むしろ不信感が残る。聞いたことは、必ず次の月までに院内で動かす。そう決めて、面談の記録を3行だけ残した。内容、院長が約束したこと、期限である。
山本さんの件は、教育の問題として扱った。以前、新人の医療事務が3か月で辞める ― 教育を「先輩の頭の中」から「院内の仕組み」へ移すという記事で考えた内容を思い出し、医療事務スタッフ教育を先輩の口伝えから、月に1回の症例の読み合わせへ切り替えた。実際のレセプトを教材にして、診療内容と点数のつながりを2人で確認する形である。
佐藤さんの件は、午後の診察前の10分間を、電話対応を1人に固定する時間帯にした。複数人が同時に動かないだけで、焦りはかなり減ったと聞いている。
田村さんの請求業務については、月初の5営業日に限って、電話当番を別の職員に割り当てた。点検に集中できる時間が、1日に2時間確保できる。外注の検討とは別に、まず院内でできる手当を先に打った。
面談を始めて気づいたのは、評価の話と混ぜてはいけないということだ。以前、評価されない職場から人は静かに去る ― 小規模クリニックの人事評価制度と冬季賞与の設計で人事評価の考え方を整理したが、評価の面談は目標と成果を確認する場である。今回の15分は、困りごとを引き出す場にした。2つの場を分けたから、職員は本音を出せる。
（評価の席では、人は良いことしか話さない。困りごとは、評価と関係のない席でしか出てこないんだ）
面談が3回目に入るころには、職員の話し方が変わってきた。最初は私の顔色をうかがっていた山本さんが、「この前の読み合わせで、初めて病名と点数がつながりました」と自分から報告してくれた。佐藤さんも、困りごとを面談を待たずにメモで渡してくれるようになった。
職員が自分から話し始めたことが、いちばんの収穫である。聞く側が変われば、話す側も変わる。その当たり前を、私は6年かけてようやく学んだ。面談は、院長の聞く力を鍛える場でもあった。
約束の1週間後、田村さんは退職願を引っ込めた。「月初の電話当番が外れて、残業が減りました。それに、院長が私の話を最後まで聞いてくれたのが、うれしかったんです」。
全部が解決したわけではない。請求業務の負担をどこまで外に出すのか、院内で教育して内製を続けるのか、結論は来月の経営ミーティングで中村さんと決める。引き継ぎの設計も、手順書の整備も、これからの仕事である。
将来、診療所承継（M&A）を考える日が来たとしても、職員が定着している医院は、それだけで評価される。院長が代わっても、働く人の信頼が残るからである。そう考えると、面談は今日の離職を防ぐだけでなく、10年後の医院の価値を守る投資でもある。
（辞める前に聞けてよかった。いや、聞けたから、辞めずに済んだのかもしれない）
クリニック経営の課題は、数字に表れる前に、職員の口から先に出ている。診察室の外で、院長がその声を拾えるかどうか。月に15分という小さな枠が、医院の将来を左右するのだと、今回の件で身にしみた。
あなたのクリニックでは、最後に職員の本音を聞いたのは、いつだっただろうか。まずは来月の予定表に、最初の15分を書き込んでみてください。
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