Vol.376 変化することへの恐れ！？

経営は"生存競争"的な一面があります。慈善事業ではありませんので、市場の中で他社（他のクリニック）との競争に打ち勝たないと生き残れないのです。医療介護事業においては、行政の政策方針にも影響を受けますので、社会環境の変化に対応しながら他の医療機関（病院、クリニック）と競争していくことになります。生き残るためには、『環境に適応』し『競争相手に勝利』した組織にしていかなければなりません。診療報酬改定や、経営環境の悪化に伴う変化対応は現場に要求されます。これまでのやり方を変えていくことを余儀なくされるのですが、人はなかなか変われません。

 

Aクリニックは外来診療に加え、訪問診療も積極的に行っています。院長は外来診療と訪問診療の両方を担当していますが、外来と訪問にそれぞれ非常勤医師を配置しています。看護師も、それぞれ外来部門と訪問診療部門に分かれています。Aクリニックの経営課題としては、診療報酬の削減に対応できる体制作りを掲げており、スタッフの業務内容の見直しを行っています。改善計画の柱は、外来部門と訪問部門の統合です。

 

・2部門に分かれている"事務部門"については一つに統合し、パートスタッフを削減

訪問診療部門の事務は、介護保険等の対応が複雑であることから分離されていましたが、実務を行っているのは一部のスタッフであることが判明。他のスタッフは請求書の発行等の一般事務がメインであったため、2部門を統合の上、作業中心の事務スタッフ（パートスタッフ）は人員削減対象とされた。

 

・訪問診療専属の看護師は残すものの、基本的には『外来』と『訪問』をローテーション

訪問看護師については、本人の適正もあるため、それぞれに専任のスタッフも残しますが、基本はローテーションする。

 

以上の様に、院長の経営方針として掲げられましたが現場は激しく反発します。

「人数が減って業務量が増えるのは困る（忙しくなる！）」

「今のやり方が一番いいので変えたくない！」

院長は『経営効率の最大化』を念頭においています。クリニックの規模としては少し大きいかもしれませんが２０人程度の組織です。無駄に増えた部門とスタッフを統廃合することで筋肉質のクリニックにしたかったのです。経営者としては無慈悲な人員削減はしたくないものです。診療報酬の削減にも余裕を持って対応できる様に、利益を蓄えておく必要があります。院長は次回以降の診療報酬改定は厳しくなると考え、10％減収しても組織を維持できる組織体制を目指しています。このことをスタッフ一人一人に説明していきました。１００％得心している訳ではないでしょうが、今回の提案は受け入れてもらうことができたのでした。

 

（まとめ）

人は、今までのやり方を変えることに抵抗を感じます。新しく要求されていることが、"合理的で納得性の高いモノ"でなければならないのです。また"行動そのものを変化させることによるストレス"も大きな障壁です。要するに『今のままが一番いい！！』のです。人に変化を促す場合は、"説得"ではなく"理解"を求めるスタンスで臨まなければ、"その場しのぎの返事"で終わってしまい、行動の変化は期待することはできないでしょう。

 

メディカルタクト　代表コンサルタント　　柳　　尚信

 

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